Definir indicadores de performance é um dos pilares para a criação da estratégia de um negócio. Afinal, depois de definidas as metas e os objetivos no planejamento estratégico, os indicadores são um dos passos mais importantes para seu alcance.

Entretanto, a empresa também precisa ter cuidado na hora de escolher quais fatores serão mensurados e como cada indicador será medido. Tudo isso deve estar intimamente ligado àquilo que cada um deles precisa ajudar a alcançar, em termos de alcance de metas.

É como se fosse uma fileira de peças de dominó: cada uma impacta na seguinte, fazendo o todo funcionar como esperado. Assim os indicadores mais adequados têm de ser escolhidos e, a partir deles, as decisões — sobre recursos, equipes e insumos necessários, além dos caminhos determinados nos planos de ações — são feitas de forma orientada para o alvo.

A pertinência do tema gerou a necessidade de preparar este artigo, que explica e orienta detalhadamente sua empresa na definição dos seus indicadores de performance. Confira e saiba tudo sobre o assunto!

O que são os indicadores de performance

Os indicadores de performance são comumente chamados no meio corporativo pela sigla KPI (do inglês, Key Performance Indicator) e representam métricas: geralmente determinados por fórmulas, eles se prestam a quantificar seus resultados, sempre alinhados aos objetivos da companhia.

Se você pensa que a utilização de indicadores é uma “onda passageira”, cuidado: tão antigos quanto a própria Teoria da Administração, eles podem até ter sofrido mudanças na forma de mensuração e de utilização, mas a sua essência — de monitorar o comportamento organizacional — pode ser considerada parte atemporal das boas práticas da Administração.

A importância da definição adequada para a empresa

Para definir os indicadores de performance mais adequados não vale apenas buscar meia dúzia de fórmulas prontas em livros, na internet ou aproveitá-los de outras empresas pelas quais você tenha passado e das quais traz a sua experiência de gestão: o que serve a um, pode muito bem não servir a outro.

Tudo vai depender das prioridades, dos objetivos e da própria cultura organizacional da empresa na qual serão aplicados os KPIs. O que dissemos na introdução desse artigo foi uma prévia desse alinhamento, fundamental para o alcance dos resultados esperados.

De nada adianta medir, por exemplo, apenas o churn rate — que é a taxa de abandono de seus clientes, quantos deixaram de fazer negócio com a sua empresa — se o foco dos seus objetivos é aumentar o ticket médio — fazer com que os clientes ativos em sua base comprem mais.

Não há uma relação clara e direta entre essas informações e, portanto, apresentar à sua equipe o resultado desse KPI não vai ajudar a direcioná-los, de forma alguma, aos resultados que foram designados em seu planejamento estratégico.

Para a sua equipe, que é quem efetivamente põe em prática tudo o que for estrategicamente determinado, a relação entre os KPIs e os resultados esperados precisa estar sempre muito clara.

A base para implementação de processos estratégicos

Antes do planejamento estratégico (e para sua definição), é preciso ter uma ideia clara de onde estão os gaps da empresa e quais são suas causas, pois um profissional só pode estabelecer o tratamento correto se souber qual a enfermidade, concorda?

Vamos voltar ao churn rate para ilustrar a situação. As equipes de qualidade identificaram uma alta taxa de saída de clientes da base. Estes eram clientes assíduos, que faziam negócios com uma certa frequência, até que foram espaçando esses contratos e, em determinado momento, deixaram de realizar negócios com a sua empresa.

Suponha que você defina, acertadamente, o KPI de churn rate como um índice a ser reduzido. Você analisa o número atual e determina uma redução de 30%, hipoteticamente, e passa esse número para sua equipe.

No entanto, como ela vai definir as ações a serem tomadas se você não identificou a causa do problema? Para onde ela vai direcionar seus esforços? É preciso levantar dados que deem subsídios para a definição das ações.

Uma pesquisa de satisfação com clientes atuais pode identificar o que lhes incomoda em seu processo negocial. Podem ser identificados problemas como:

  • Falhas no atendimento: sua equipe é veloz e orientada ao fechamento de negócios, mas não tem habilidade no trato com o cliente, que se sente melhor recebido na concorrência. Uma ação plausível seria a aplicação de treinamentos de atendimento para sua equipe;
  • Demora no fechamento do contrato: a falta de continuidade no contato faz com que o cliente espere muito para concluir o negócio e, nesse ínterim, ele é continuamente abordado pelo concorrente, que consegue resultados mais rápidos. Estabelecer um follow-up de controle sobre as vendas e prospecções em curso ajuda a definir o tempo ideal para cada etapa da negociação;
  • Excesso de burocracia: o cliente reclama que é preciso assinar muitos documentos entre propostas comerciais, orçamentos e contratos, antes do fechamento da venda. Estabelecer formas mais práticas e rápidas por meio de metodologias inovadoras, como a assinatura eletrônica, pode ajudar a acelerar o processo e eliminar parte dessa incômoda burocracia.

Portanto, deve ficar bem claro que é parte da estratégia da empresa definir:

  1. Os problemas que mais afetam o desempenho da empresa;
  2. A causa-raiz mais evidente desses problemas;
  3. As soluções mais adequadas à sua eliminação;
  4. Os objetivos a serem alcançados com essas soluções;
  5. Os indicadores de performance apropriados para medir o alcance desses objetivos.

O que um bom KPI deve ter?

Um KPI que atenda às necessidades da empresa precisa ter “a ponta bem afiada” e “um foco perfeito”, para acertar precisamente o alvo. Isso é conseguido quando ele é dotado de determinadas características que o fazem o indicador ideal para as estratégias elaboradas.

Isso está exposto entre as informações que já demos nos primeiros tópicos. No entanto, vamos tratar cada uma dessas características de forma isolada, para que fiquem claras sua importância e sua interferência na aplicabilidade dos KPIs.

1. Refletir os objetivos gerais da empresa

O ponto mais essencial é que haja o paralelo, muito bem identificado (especialmente para as equipes), dos KPIs escolhidos com os objetivos gerais da empresa. Seus colaboradores precisam ter trabalhado em si algo muito importante para a motivação: a ideia de pertencimento.

Eles precisam ter a plena certeza de que fazem parte da construção dos resultados, sabendo que seu trabalho é importante e que se reflete diretamente no atingimento dos objetivos esperados. Se não há preocupação em lhes repassar essa ligação, eles não vão entender a função da cobrança por esse ou aquele indicador — e isso carcome sua motivação.

Além disso, não somente para a equipe, mas para a própria efetividade dos resultados, essa ligação não pode ser algo excessivamente subjetivo: ela precisa ser clara, evidente e direta. Quanto mais tênue ela for, mais difícil se torna a mensuração dos resultados. Isso não traz efetividade!

Imagine determinar uma série de KPIs mas, diante de um conselho administrativo, ter que explicar — além de demonstrar gráficos e tabelas — como um determinado indicador que mensurava, por exemplo, o índice de satisfação dos seus funcionários de chão de fábrica impactou no percentual de falhas em seu produto final?

Claro que há uma ligação (e muito evidente) entre as duas coisas. Mas conseguir metrificá-la — o que é o papel principal dos indicadores — é algo muito mais sutil e importante. Gestores eficientes se embasam em fatos e dados, claros, analisáveis e explicáveis com facilidade.

Assim, seria indicado, por exemplo, fazer um Diagrama de Ishikawa (conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe), elencando os fatores que impactam nos índices de qualidade e criar um indicador de aperfeiçoamento para cada um deles, demonstrando, por último, a melhoria no objetivo final: a redução da quantidade de produtos com falhas de fabricação.

2. Ser base para decisões estratégicas

Também já tratamos desse tema: as decisões estratégicas tomadas pela gestão precisam ser embasadas nos KPIs definidos. Por exemplo:

  • Para o KPI de Redução de tempo de negociação: follow-up de acompanhamento do funil de vendas;
  • Para KPI de Participação de mercado (market share): definição das áreas com maior potencial de entrada e das ações para conquista de novos clientes nessas áreas;
  • Para KPI de Churn Rate: pesquisa de satisfação com clientes ativos, consulta a clientes inativos e definição de estratégias, conforme maiores índices de reclamação encontrados;
  • Para KPI de Tempo de fechamento de venda: identificação das fases mais burocráticas ou demoradas do processo de venda e busca por ações e ferramentas que minimizem esses dois aspectos (tempo e burocracia).

Essa é a grande sacada do gestor: com suas metas e seus KPIs em mãos, ele precisa pensar nas ferramentas que podem levá-lo a alcançar cada um deles. De nada adianta cobrar sua equipe, estabelecer reuniões de acompanhamento, se você não der a ela subsídios para alcançar esses resultados.

Nem tudo depende da pressão e da insistência exercida sobre o cliente: muitas vezes, as ferramentas para mudar estão nas mãos da gestão. De toda forma, essa implementação precisa passar pelo crivo de dois alarmes de gestão: o retorno sobre investimento (ROI) e o custo de oportunidade.

Apurar o retorno de um investimento é tarefa básica da gestão. As ferramentas a serem adquiridas precisam buscar o alcance dos KPIs, todos eles alinhados aos objetivos da empresa, correto?

Qual é objetivo de todas as empresas? Diminuir os custos e aumentar seus lucros, certo? Mesmo aquelas de natureza filantrópica precisam não gerar prejuízo para se manter. Portanto, todo e qualquer investimento precisa da avaliação de seu retorno.

Essa análise engloba o custo para a aquisição de ferramentas, possíveis gastos com softwares, treinamento de pessoal e outras despesas, enquanto o retorno é dado pelo faturamento auferido graças à implementação da melhoria.

Assim, não só os indicadores de performance precisam estar alinhados aos objetivos da empresa, como qualquer investimento realizado para alcançá-los. Em segundo lugar, mas não menos importante, cada decisão (seja ela de investir ou não em uma mudança estratégica) precisa ter levantado seu custo de oportunidade.

Ele mostra o quanto você está deixando de ganhar, em termos de rentabilidade, lucratividade ou tempo, ao tomar uma decisão. Quando abre mão de aderir a uma inovação tecnológica, você mede o quanto deixou de ganhar, ao optar por continuar trabalhando da forma como já é habituado, por exemplo.

Ao contratar um novo investimento, o questionamento a se fazer é: em que outra coisa eu poderia investir o que gastei aqui, que me traria um retorno líquido e certo? Comparar essas variáveis também fornece uma clara ideia dos caminhos a seguir e do seu peso nas estratégias da empresa.

3. Alto grau de aderência ao negócio

Algo que muitos gestores esquecem é que o alcance das metas tem que se tornar perene. Seus KPIs não são apenas números que só precisam ser vistos durante uma campanha: eles necessitam, a partir de seu alcance, fazer parte do dia a dia da empresa.

Portanto, sejam quais forem as ações implementadas para alcance dos seus indicadores, elas têm que ser aplicáveis em longo prazo. Ou seja: devem ser altamente aderentes à realidade de sua empresa.

Nenhum tipo de solução passageira, que seja pensada para atender às metas somente durante o período de sua apuração, é a resposta correta para os problemas identificados. Ela pode mascarar temporariamente uma realidade, mas não atinge seu real propósito, que é modificar a forma de atuação em definitivo.

Gestores eficientes, na acepção da palavra, pensam suas saídas para o longo prazo: eles buscam soluções que podem se tornar melhores práticas, mudar a forma de atuar de toda a empresa durante o tempo em que nela permanecem e, até mesmo, depois de sair. Isso é fazer história e se tornar uma referência a ser lembrada.

4. Ter dados concretos e mensuráveis

Um cuidado imprescindível durante o planejamento de quaisquer KPIs é garantir a qualidade dos dados que eles retornarão. Eles precisam, acima de tudo, ser confiáveis e refletir, o mais fielmente possível, a realidade do negócio.

Também é importante que esses dados sejam mensuráveis, pois de nada adianta números que não possam ser lidos ou que não sirvam de medida para atitudes no mundo real.

Além da meticulosidade necessária ao correto planejamento dos indicadores, bem como o que diz respeito à coleta e análise precisas dos dados, também a atualização tecnológica deve ser pensada como fator preponderante para assegurar a confiabilidade dos números.

Quanto mais concretos, mensuráveis e fiéis forem os dados, maiores são as chances da corporação obter sucesso nos seus objetivos. As duas coisas — qualidade dos dados e sucesso da empresa — estão intrinsecamente relacionadas.

5. Ser fácil de compreender

Uma das qualidades indispensáveis a um bom KPI é ser de fácil compreensão. Seus dados necessitam ser rapidamente assimilados, a fim de que haja maior agilidade no processo de alcance das metas.

Sendo uma métrica de desempenho, não há sentido que se perca muito tempo analisando os resultados do KPI. Por isso, trate de formular seus indicadores de modo que eles retornem números que possam ser prontamente compreendidos, quando necessário.

A objetividade dos indicadores de performance influencia diretamente nas metas que se deseja atingir por meio deles.

6. Ser um insumo para uma atitude prática

O primeiro passo para criar indicadores de performance é o planejamento de metas e objetivos que a empresa deseja alcançar. Portanto, a função primordial do KPI é auxiliar o gestor no devido cumprimento do plano proposto.

Ou seja, os números retornados pelo KPI devem servir de base para atitudes práticas, sejam elas:

  • A adequação das metas iniciais à realidade atual da empresa;
  • A correção de estratégias estabelecidas;
  • A adoção de novos métodos.

Também é possível, por meio dos resultados dos indicadores, corrigir o nível de produtividade da equipe ou de produção da empresa, a fim de maximizá-los de acordo com a realidade interna da companhia e do mercado.

Seja como for, o KPI não pode ser apenas mais uma planilha na mesa do gestor, mas deve assumir o papel de ferramenta para tomada de decisões benéficas aos resultados gerais da organização.

Os reflexos dos indicadores nos resultados

A correta leitura dos indicadores de desempenho proporciona maior controle sobre todo o processo de gestão de atividades de uma empresa. Desde os aspectos micro até os de macrogerenciamento, é possível obter números confiáveis que resultam em decisões assertivas sobre o desempenho geral da organização.

Cabe ao gestor responsável transformar os números em medidas concretas que beneficiem os resultados finais e cumpram os objetivos da empresa.

Óbvio que tudo depende, também, da qualidade do KPI implementado, uma vez que Indicadores errados implicam em uma imagem distorcida da situação da empresa que, por sua vez, ocasiona a tomada de decisões erradas.

Nesse caso, o KPI faria exatamente o contrário do que se espera dele: prejudicando o desempenho geral da companhia. Portanto, não basta apenas que se detenha o conhecimento necessário para interpretar números.

Também é fundamental que o KPI seja corretamente planejado e implementado, a fim de que a sua função seja devidamente cumprida e municie o gestor com informações precisas para a tomada de decisões corretas.

Não se pode esquecer, entretanto, de um ponto fundamental: todo e qualquer indicador de desempenho precisa de um fator tempo, delimitante da sua apuração. Sua empresa não pode esperar, até um futuro para além do horizonte, que os resultados necessários à sua sustentabilidade sejam alcançados.

O tempo modifica tudo: indicadores são o reflexo do momento atual. O que hoje é de extrema importância e grande valia, amanhã pode estar defasado e obsoleto. Nesse processo de alcance de resultados, usar o tempo como fator delimitante é a garantia da eficiência de suas ações.

Já nos conceitos básicos da administração geral, o gestor aprende a diferença gritante entre a eficiência e a eficácia, e como elas podem determinar o sucesso ou o fracasso de um negócio:

  • A eficácia é a capacidade de realizar ações, levando a cabo um planejamento, sem, no entanto, garantir que ele esteja dentro de dois parâmetros imprescindíveis para o funcionamento de uma empresa: os recursos disponíveis e o tempo. Portanto, se dizemos que algo foi feito com eficácia, isso apenas significa que ele foi concluído;
  • Por outro lado, a eficiência permite garantir que a melhor forma de execução de uma atividade foi escolhida: ela gastou o mínimo de recursos possíveis e foi feita dentro do prazo previamente estabelecido. Quanto maior a eficiência de uma ação, menos recursos e tempo ela levou para ser executada.

Portanto, seus KPIs devem almejar, como reflexo nos resultados, o máximo de eficiência. Eis o ponto no qual a inovação e a tecnologia fazem a diferença: imagine o quanto de tempo você disporia se tivesse que apurar resultados e fazer controles por meio de planilhas eletrônicas.

O uso de softwares de gestão é um dos benefícios trazidos pelos avanços tecnológicos: esse é um exemplo bem prático da necessidade de se buscar soluções constantemente, fazendo os devidos comparativos sobre os custos e o retorno delas em seus resultados.

A necessidade do uso de indicadores de desempenho

Como se pode ver, os indicadores de performance são uma necessidade para uma boa administração. Eles estão muito além de um modismo passageiro, e são, na realidade, uma maneira de enxergar o funcionamento da empresa que só se tornou possível nos dias atuais graças aos avanços tecnológicos.

É provável que Henry Ford, quando criou suas primeiras linhas de produção, no início do século XX, fizesse uso de KPIs se, naquela época, houvesse a tecnologia da qual dispomos hoje.

O paralelo com o fordismo não é apenas poético, mas bastante adequado: os indicadores de performance são um método com início, meio e fim, que têm como objetivo alavancar o resultado geral do negócio e auxiliar, com informações seguras, a tomada de decisões corretas.

Não se trata, portanto, de moda ou técnica excêntrica de gestão, mas de Administração de verdade, que sempre existiu, porém, vista agora com a ajuda de lentes que existem apenas há alguns anos — dentre as quais a tecnologia é a principal.

Resistir ao uso de KPIs não é apenas abrir mão de uma ferramenta, mas negar o avanço tecnológico que pode mudar a realidade de como você administra a sua empresa, otimizar o tempo que você gasta com microgerenciamento e alavancar, de forma significativa, os resultados obtidos.

Indicadores de desempenho, portanto, fornecem a base para toda a ação decisória que vai sustentar seus resultados a longo prazo. Agora que conversamos sobre sua importância, que tal disseminar o conhecimento para outros gestores que necessitam de ações de qualidade e resultados em sua atuação? Compartilhe este conteúdo em suas redes sociais!

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